ACOD LRB voert campagne met rode kaartjes tegen stress en werkdruk. Met deze campagne benaderen we deze thema’s als collectief probleem. ‘Psychosociale risico’s’ is een relatief nieuw domein in de Wet op het Welzijn. Vakbondsafgevaardigden voelen zich hier vaak minder in thuis. Als ondersteuning organiseerde ACOD LRB een Comité waaraan 90 militanten deelnamen.
Sabine Descamps, ondervoorzitter van de Vlaamse regio, zat het comité voor vanuit haar syndicale en professionele ervaring.
In Tribune van oktober 2022 verscheen het volgende interview met Sabine Descamps.
De titel van de presentatie was ‘De arena van psychosociale risico’s’. Waarom spreek je van een arena?
Sabine Descamps. Mensen leveren een strijd om in de ratrace te overleven. Ze wringen zich in allerlei bochten om aan de vereisten van hun job te voldoen. Ze doen dit vaak met onvoldoende middelen. Het is een ongelijke strijd. Er vallen slachtoffers: 500.000 mensen zijn ondertussen langdurig ziek. De stijging komt in hoofdzaak door psychosociale overbelasting.
Rond dit strijdtoneel zitten toeschouwers. Huisartsen, psychologen en therapeuten zien de slachtoffers op hun consultaties. Zij focussen op wat mensen kan overeind helpen op individueel vlak. HR-dienstverleners reiken werkgevers dan weer concepten aan met als motivatie dat zieken een financieel verlies betekenen voor het bedrijf. Absenteïsme is een kost. Het is geen menselijk drama, maar een budgettair.
Waar zit de vakbond: in de arena of bij de toeschouwers?
Sabine Descamps. Als werknemer ondergaan wij in de arena hetzelfde lot als onze collega’s. Als syndicalist moeten wij ook toeschouwer zijn en analyseren wat er in de arena gebeurt. In de overlegcomités en vanuit ons mandaat voor welzijn op het werk zijn we in contact met andere toeschouwers: de werkgevers, de HR- of preventiediensten. Sinds 1999 moeten werkgevers een beleid voeren tegen stress door het werk. HR-diensten hebben allerlei remedies bedacht. Nieuwe arbeidsmethodes zagen het licht. Wij hebben een unieke positie omdat wij kunnen spreken vanuit de ervaring in de arena. Wat is ons aanvoelen? Werken de remedies? Ik denk het niet. Dus moeten we een andere strijd aangaan en samen onze eigen antwoorden zoeken.
Waarop zou je inzetten?
Sabine Descamps. Psychologen en therapeuten zien mensen op het einde van het proces van langdurige stress. Zij horen de verhalen van onmogelijke werksituaties en hyperflexibiliteit. Maar zij hebben geen toegang tot de werkvloer. Wij wel. Wij zien wat er vooraf gebeurt, vooraleer mensen uitvallen. Wij zien niet enkel wat er gebeurt met één persoon, maar met de hele groep van werknemers. En wij ervaren het zelf aan den lijve. Wij moeten durven naar voor treden en de aanpak van stress weghalen uit de individuele sfeer. Onze corebusiness is zorgen voor collectieve bescherming. Je kan geen stressbeleid voeren zonder kritisch te kijken naar arbeidsmethodes, flexibiliteit, de bedrijfscultuur e.d. Psychiaters als Paul Verhaeghe en Dirk De Wachter kaarten al langer aan dat niet de mensen ziek zijn, maar de samenleving en hoe we naar werk kijken.
Naast het informatieve luik, sprak je in het Comité over een aantal modellen voor stressaanpak. Daar plaats je veel vraagtekens bij?
Sabine Descamps. Stressaanpak focust zelden op de bronnen in de werksituatie. Stresscursussen volgen bijna allemaal de individuele benadering. Ze werpen mensen terug op zichzelf en hanteren hiervoor theoretische kaders. Slechts één voorbeeld: de Circles of control/influence/concern van dr.S.R.Covey leren dat je enkel controle hebt over wat je doet, denkt, zegt. Sommige dingen kan je nog beïnvloeden door daden. De buitenste cirkel is wat je gewoon overkomt, waar je geen invloed op hebt. De conclusie is steevast dat je enkel kan werken aan jezelf. Aan de organisatie of samenleving kan je niets veranderen. En wat je niet kan veranderen moet je loslaten…
Zelfs tijdens corona kwam ik dit model tegen. Je zou geen invloed hebben op wat anderen doen, enkel op wat je zelf doet. Ik stond perplex.
Hoe vertaalde zich dat in die periode?
Sabine Descamps. Net tijdens de pandemie zagen we dagelijks in de cijfers het resultaat van ons collectief handelen. Als afgevaardigden hebben we heel erg ingezet op de coronamaatregelen op de werkvloer. Wij hebben zeker invloed gehad op het gedrag van anderen. Heel onze sociale geschiedenis is trouwens een bewijs dat mensen impact hebben. Alleen moeten meer mensen betrokken zijn als je op bredere schaal iets wil veranderen.
Nu ik er meer op let, vind ik het onrustwekkend hoe sterk dit model verspreid is. Het weerhoudt mensen ervan om zich als lotgenoten solidair met elkaar te verbinden. Het ondermijnt de hoop op verandering. De strijd verplaatst zich van de werkvloer naar thuis, de yogales of de consultatie bij de huisarts of psychiater.
Je nuanceert ook het effect van nieuwe arbeidsmethodes en -organisatievormen?
Sabine Descamps. Het model van Karasek stelt dat een job met veel autonomie minder stressvol is. Autonomie betekent dat je vrijheid hebt om dingen zelf te regelen. Veel autonomie zorgt voor minder stress. Dat klopt. De vraag is, wat men ons verkoopt als autonomie? Er is een sterke afbouw van collectieve regelingen. Een vast, onderhandeld kader heeft plaats gemaakt voor individuele regelingen: flexroosters, planning via zelfroosteren, individueel verlof uitstellen via loopbaansparen,… je mag het allemaal zelf regelen ‘op jouw maat’.
Betekent dit vrijheid of eerder meer verantwoordelijkheid?
Sabine Descamps. Het kader waarbinnen je dingen mag regelen, bepaal je niet zelf. Dat doen de geschreven en ongeschreven verwachtingen van de organisatie. Wacht tot er een conflict rijst tussen wat jij wil en wat de organisatie betracht. Dan wordt de ongelijke machtsverhouding tussen werkgever en werknemer weer scherp. En als je je niet meer kan beroepen op de collectieve regelingen, sta je alleen tegenover je leidinggevende. Dit is geen moderne arbeidsverhouding, maar één uit de 19e eeuw. En dat geeft extra stress en angst in plaats van minder. Het zit dus veel complexer in elkaar.
Je noemt deze autonomie een mythe.
Sabine Descamps. Volgens mij heeft het niet met autonomie te maken, maar met intrinsieke motivatie. Dat is motivatie die uit jezelf komt, uit overtuiging. Die is veel sterker dan extrinsieke, waarbij je handelt onder druk van buitenaf. Daar spelen HR-methodes en werkgevers handig op in. Maar het is niet omdat je jezelf reguleert en de doelstellingen van de werkgever eigen maakt, dat je autonomie hebt. Ook daar stoot je op een grens als je in conflict komt met jezelf, je gezondheid, je gezin, je tijdsbesteding, je nachtrust…
Welke opdrachten zie je weggelegd voor de ACOD-afgevaardigden?
Sabine Descamps. Doen waar we altijd goed in zijn: kritisch naar dingen kijken. Ook al voelen we ons minder thuis in de materie, laat het terrein niet over aan HR of de preventiedienst. Zorg dat stressbeleid niet enkel gaat over individuele opvang. Vul je veiligheidsbril, waarmee je naar de werkvloer kijkt, voortaan aan met psychosociale risico’s. Een verhuis, de aankoop van een nieuwe machine, de inrichting van een refter, de (ondertoon in) de personeelscommunicatie,… heel veel zaken maken een verschil door de manier waarop ze gebeuren.
Begeef je zelfzeker in de arena. De rode kaartjes worden goed onthaald. Laat ze achter in de kleedkamers, op de prikborden, in de refters,… samen met de contactgegevens van de ACOD-ploeg. Luister naar de verhalen van collega’s, help hen om oplossingen concreet te formuleren en neem die mee als eisenprogramma naar de comités. Zo kunnen we samen écht een verschil maken.
Heb je interesse in de presentatie of heb je vragen: contacteer sabine.descamps@cgspacod.be
Meer info over Campagne: Rode kaart(jes) tegen stress